Clínicas odontológicas que adotam modelos de gestão com metas, indicadores e processos padronizados movimentaram R$ 2,2 bilhões em um ano. O dado reforça um movimento que cresce no setor: profissionais tecnicamente qualificados têm buscado estrutura empresarial para ampliar margem, organizar a operação e reduzir desperdícios.

Ricardo Novack, sócio-diretor do Grupo ICOM, ecossistema de gestão e marketing para clínicas da área da saúde no Brasil, afirma que o principal erro de muitos donos de clínicas é depender apenas da agenda cheia. “Ter pacientes não significa ter lucro. Há clínicas com bom volume de atendimentos que operam no limite por falta de controle financeiro, baixa conversão comercial e ausência de processos claros”, diz.

Mais concorrência, mais exigência na gestão

O alerta ocorre em um momento de maior concorrência na saúde privada. O Brasil alcançou 52,1 milhões de beneficiários em planos médico-hospitalares em março de 2025, segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), mantendo o maior patamar da série recente. Na prática, isso eleva a exigência do paciente, amplia a disputa por atenção e pressiona clínicas a operar com mais eficiência.

Dentro da base analisada, clínicas estruturadas registram faturamento médio anual de R$ 325 mil, ticket médio de atendimento de R$ 9 mil e ticket de venda próximo de R$ 5.500. Segundo Ricardo Novack, o resultado costuma vir menos de ações isoladas e mais da soma entre recepção preparada, acompanhamento de indicadores, marketing orientado por dados e rotina financeira organizada.

“Muitos empreendedores da saúde ainda decidem no improviso. Não acompanham taxa de comparecimento, inadimplência, origem dos pacientes ou rentabilidade por serviço. Sem isso, o crescimento vira sorte”, afirma.

Outro ponto crítico está na jornada do paciente. Do primeiro contato ao pós-consulta, clínicas com fluxos definidos tendem a reduzir perdas comerciais. Tempo de resposta, confirmação de agenda, clareza no orçamento e follow-up influenciam diretamente a conversão. “O paciente compra confiança antes de comprar tratamento. Quando a experiência falha, o preço vira obstáculo”, diz o executivo.

Gestão como base para o crescimento

Para o empreendedor do setor, a profissionalização também reduz a dependência da figura do dono. Com processos documentados, metas por equipe e indicadores acompanhados em tempo real, a clínica ganha escala e capacidade de expansão sem concentrar todas as decisões no fundador.

O movimento acompanha uma dor recorrente do segmento. Um levantamento do Sebrae em parceria com entidades médicas mostra que a gestão financeira segue entre os principais desafios de clínicas e consultórios brasileiros, especialmente em fluxo de caixa, precificação e controle de custos.

Na avaliação de Ricardo Novack, o avanço do setor passa por uma mudança de mentalidade. “A clínica precisa continuar sendo excelente tecnicamente, mas também precisa funcionar como negócio. Quem entender isso antes tende a crescer mais rápido e sofrer menos nas oscilações do mercado.”

Para donos de clínicas que desejam começar, ele recomenda três prioridades imediatas: separar finanças pessoais e empresariais, medir indicadores básicos semanalmente e mapear toda a jornada do paciente. “Sem gestão, faturamento alto pode esconder desorganização. Com gestão, o crescimento se torna previsível.”

Por Carolina Lara